Наставничество в отделе продаж

В большинстве отделов продаж наставничество выглядит так: новичка сажают рядом с опытным менеджером и говорят «смотри и учись». Опытный менеджер продолжает выполнять свой план, новичок слушает его звонки, а через месяц все удивляются, почему он так и не начал продавать. Настоящее наставничество — это отдельная роль со своими задачами, инструментами и оплатой. Разберу, как его выстроить.

Что даёт наставничество в цифрах

Начну с экономики, потому что без неё собственник не выделит на это ни времени, ни денег. В отделах, где я внедрял систему наставничества, срок выхода новичка на 100% плана сокращался в среднем с четырёх-пяти месяцев до двух-трёх. Доля новичков, которые не прошли испытательный срок, снижалась примерно с 50% до 25–30%.

Посчитаем на примере. Менеджер на плане приносит 400 тысяч маржинального дохода в месяц. Без наставника он выходит на план за пять месяцев с постепенным ростом: 10%, 30%, 50%, 70%, 90%. С наставником — за три месяца: 25%, 60%, 95%. Разница в марже за первые пять месяцев:

без наставника: 400 × (0,1 + 0,3 + 0,5 + 0,7 + 0,9) = 1 миллион рублей;
с наставником: 400 × (0,25 + 0,6 + 0,95 + 1 + 1) = 1,52 миллиона рублей.

Плюс 520 тысяч маржи на одного новичка. Даже если платить наставнику 30 тысяч в месяц за три месяца, это 90 тысяч. Окупаемость — почти шестикратная, и это без учёта сэкономленных на повторном найме денег.

Кто может быть наставником

Главная ошибка — назначать наставником лучшего продавца автоматически. Лучший продавец часто работает на интуиции и не может объяснить, почему у него получается. К тому же он зарабатывает на личных продажах больше всех, и время на новичка для него — прямая потеря дохода.

Хороший наставник — это менеджер из верхней половины рейтинга, который:

стабильно выполняет план не менее полугода;
может разложить свои действия на шаги и объяснить их;
терпелив к ошибкам и не делает работу за новичка;
сам хочет расти, например в сторону руководящей роли.

На одного наставника я рекомендую не больше двух новичков одновременно. Если больше, качество падает, а собственный план наставника проседает.

Наставник, который делает работу за новичка, выращивает не продавца, а ассистента, который умеет только наблюдать.

Мотивация наставника

Если наставничество — это «дополнительная нагрузка из любви к компании», оно будет формальным. Работает простая модель из двух частей.

Фиксированная доплата за период наставничества — от 5 до 15 тысяч рублей в месяц за каждого новичка. Она компенсирует время.
Бонус за результат — выплачивается, когда подопечный выполнил план в третьем месяце и прошёл испытательный срок. Обычно от 15 до 30 тысяч рублей единоразово.

Вторая часть важнее первой. Она делает наставника заинтересованным не в том, чтобы «отсидеть» с новичком, а в том, чтобы новичок действительно начал продавать. Также стоит снизить наставнику личный план на 10–15% на период активного обучения — первый месяц.

Программа наставничества на три месяца

Без программы наставник учит тому, что вспомнит. С программой — тому, что нужно. Я разбиваю наставничество на три фазы.

Первый месяц: смотрю — делаем вместе

Первая неделя: новичок слушает 20–30 звонков наставника в режиме реального времени, после каждых пяти обсуждают: что наставник сделал, почему именно так.
Вторая неделя: новичок проводит первые звонки, наставник сидит рядом и слушает. После каждого звонка — разбор на две-три минуты.
Третья-четвёртая недели: новичок звонит самостоятельно, наставник выборочно слушает записи и разбирает по пять звонков в день.

Второй месяц: делаю сам — наставник страхует

Новичок ведёт собственную воронку. Наставник проводит ежедневный разбор на 15–20 минут: одна успешная сделка, одна проваленная. Раз в неделю — ролевая игра по самым сложным возражениям. Сложные сделки новичок ведёт сам, но может позвать наставника на встречу как «эксперта».

Третий месяц: самостоятельная работа

Разборы сокращаются до двух-трёх в неделю. Наставник отвечает на вопросы, помогает с редкими ситуациями. В конце месяца — итоговая встреча с руководителем: выполнение плана, качество звонков, навыки, которые ещё нужно подтянуть.

Инструменты наставника

Наставнику нужно дать не только задачу, но и инструменты. Минимальный набор:

Чек-лист звонка с этапами и ключевыми действиями. По нему наставник разбирает звонки, а не по собственным ощущениям.
Карта навыков новичка. Перечень из 10–15 навыков: выход на ЛПР, выявление потребности, презентация, работа с «дорого», фиксация следующего шага и так далее. Наставник раз в неделю отмечает уровень каждого навыка.
Банк лучших звонков. Записи, которые показывают эталонное поведение в разных ситуациях.
Формат обратной связи. Я рекомендую схему «что получилось — что улучшить — что сделать на следующем звонке». Одно улучшение за раз, а не пятнадцать замечаний.

Типичные ошибки

За годы работы я видел много провалившихся программ наставничества. Вот самые частые причины.

Наставничество без времени. Наставнику не снизили план и не выделили часы в графике. Он будет учить в последнюю очередь.
Отсутствие контроля. Руководитель не проверяет, что наставничество вообще происходит. Раз в неделю нужна короткая встреча руководителя с наставником по каждому новичку.
Критика вместо обучения. Наставник разбирает звонок, перечисляя ошибки, но не показывает, как правильно. Новичок теряет уверенность.
Передача плохих привычек. Если наставник работает не по стандарту отдела, он научит новичка своим обходным путям. Поэтому стандарт должен быть записан.
Отдача клиентов наставнику. Новичок нашёл горячую сделку, наставник её «помог закрыть» и забрал себе процент. После такого доверие исчезает.

У одного клиента, компании по продаже франшиз, наставники получали процент со сделок новичков в первые два месяца. Итог предсказуем: наставники охотно «помогали» закрывать крупные сделки и почти не учили на мелких. Мы убрали процент со сделок и ввели бонус за выход новичка на план — за квартал доля новичков, прошедших испытательный срок, выросла с 40% до 70%.

Наставничество для опытных сотрудников

Наставничество нужно не только новичкам. Опытный менеджер, который застрял на одном уровне, тоже может расти через работу с наставником. Здесь формат другой — не обучение с нуля, а парная работа над конкретным навыком.

Например, менеджер хорошо работает с малыми сделками, но проваливает крупные. Наставник — коллега, который сильнее в сложных продажах, — берёт его на три-четыре своих встречи, а затем сопровождает на его собственных. Длительность — месяц, задача — конкретный рост показателя: например, конверсия крупных сделок с 15% до 25%.

Такое взаимное наставничество укрепляет команду: сильные стороны одних становятся доступны другим, а сам наставник получает признание и опыт, полезный для будущего роста в руководители.

Запуск и оценка программы

Запуск программы за две недели

Если в отделе наставничества пока нет, не нужно ждать идеальной методики. Минимальный запуск выглядит так:

Выберите одного-двух наставников по критериям выше и поговорите с ними лично: объясните задачу и условия оплаты.
Запишите чек-лист звонка и карту навыков — на это уйдёт один-два вечера руководителя.
Соберите пять-десять лучших записей звонков в общую папку.
Договоритесь о расписании: когда наставник слушает звонки новичка, когда разбирает, когда отчитывается руководителю.
Запустите с ближайшим новичком и через месяц доработайте программу по итогам.

Показатели для оценки

Раз в квартал руководитель сравнивает наставников по трём показателям:

Доля подопечных, прошедших испытательный срок.
Средний срок выхода подопечных на план.
Оценка наставника самими новичками по короткой анкете.

Наставники с лучшими показателями получают больше новичков и дополнительный бонус. Наставники со слабыми показателями — обучение или возврат к обычной работе. Наставничество — это роль, а не почётное звание навсегда.

Итог

Наставничество в отделе продаж окупается многократно, но только если к нему относиться как к работе: с выбранными по правильным критериям людьми, программой на три месяца, инструментами и понятной мотивацией. Платите наставнику за результат подопечного, а не за время рядом с ним, снижайте ему план на период обучения и регулярно проверяйте, что процесс идёт. Тогда новички будут быстрее выходить на план, а в команде появится кадровый резерв будущих руководителей.