Собственник нанимает руководителя отдела продаж с надеждой, что теперь продажи заработают сами. Через полгода выясняется, что РОП либо продаёт наравне с менеджерами, либо сидит в отчётах и совещаниях, а результат не изменился. Проблема почти всегда в том, что никто толком не сформулировал, в чём его работа. Разберёмся, чем занимается хороший руководитель отдела продаж и какие ошибки совершают и сами РОПы, и собственники, которые их нанимают.
Руководитель отдела продаж нужен не для того, чтобы продавать больше всех. Его задача — сделать так, чтобы продавала команда. Разница принципиальная. Если РОП закрывает половину сделок сам, это не руководитель, а старший менеджер с большим окладом.
Основные функции РОПа:
Если посмотреть на этот список, видно, что прямых продаж в нём нет. РОП может участвовать в ключевых сделках, но это скорее исключение, чем правило.
В моей практике у эффективных руководителей отдела продаж время распределяется примерно так:
Если вы просите своего РОПа честно записать, на что уходило время за неделю, и видите, что больше половины — личные продажи или отчёты для руководства, это сигнал: роль выстроена неправильно.
Хороший РОП измеряется не своими продажами, а тем, насколько выросли продажи каждого менеджера под его руководством.
Системность — главное отличие сильного руководителя. У него есть ритм, который не зависит от настроения.
Ежедневно:
Еженедельно:
Ежемесячно:
Самый распространённый путь — повысить лучшего менеджера. И самая распространённая ошибка тоже. Лучший продавец и хороший руководитель — это разные компетенции. Продавец силён в разговоре с клиентом, руководитель — в работе с людьми и процессами.
Что происходит, когда повышают лучшего продавца без подготовки:
Качества, которые важнее для РОПа, чем личные рекорды продаж:
Если среди менеджеров есть человек с такими качествами — отлично. Если нет, лучше искать руководителя со стороны, а лучшему продавцу предложить статус старшего менеджера или наставника с соответствующим доходом.
Самая частая. Сделка сложная, менеджер не справляется — РОП забирает её себе. Результат быстрый, но команда не растёт, и через месяц ситуация повторяется. Правильно — провести переговоры вместе с менеджером, а после разобрать, что и почему сработало.
РОП требует ежедневные отчёты в таблице, проводит часовые планёрки и смотрит на цифры. Но не слушает звонки и не бывает на встречах. Он видит, что конверсия низкая, но не понимает почему.
Новичку нужны частые разборы и подробные инструкции. Опытному менеджеру — свобода и сложные задачи. Если руководить всеми одинаково, новички тонут, а опытные раздражаются.
Менеджер третий месяц не выполняет план, но РОП не говорит об этом прямо, надеясь, что само наладится. В итоге страдает команда, которая видит, что можно не работать без последствий.
РОП занимается наймом в пожарном режиме, когда кто-то уже ушёл. Сильный руководитель держит «скамейку запасных»: периодически проводит собеседования, даже когда вакансии нет.
Не меньше ошибок совершают те, кто РОПа нанимает.
У компании, производящей мебель для офисов, за два года сменилось три руководителя отдела продаж. Каждый уходил с претензией «мне не давали работать». Когда разобрали ситуацию, оказалось, что собственник продолжал сам распределять крупные заявки и обещать клиентам скидки, о которых РОП узнавал постфактум. Четвёртому руководителю дали письменно закреплённые полномочия, и через полгода отдел впервые стабильно выполнял план.
Если собственник не готов отдать РОПу управление продажами, нанимать его бессмысленно. Будет дорогой посредник, у которого нет рычагов.
Кроме выполнения плана отделом, полезно смотреть на:
Если план выполняется, но за счёт двух звёзд, а остальные стабильно проваливаются, — это не успех РОПа, а риск для компании.
Мотивацию руководителя я обычно строю из трёх частей. Оклад — около половины дохода, потому что значительная часть работы РОПа не даёт мгновенного результата. Бонус за выполнение плана отдела — примерно треть. И бонус за развитие команды — оставшаяся часть: например, за долю менеджеров, выполнивших план, или за выход новичков на плановые показатели в оговорённый срок. Такая схема не даёт руководителю вытягивать план в одиночку и заставляет вкладываться в людей.
Полезный инструмент — первые девяносто дней нового РОПа. Первый месяц он изучает процессы, слушает звонки, знакомится с клиентами и ничего радикально не меняет. Второй месяц — готовит и согласует с собственником план изменений. Третий — запускает первые изменения и замеряет эффект. Договорённость об этом ритме заранее снимает у собственника желание требовать результата с первой недели, а у руководителя — желание перекроить всё сразу.
Руководитель отдела продаж — это человек, который управляет системой и развивает людей, а не продаёт вместо них. Хороший РОП работает по понятному ритму, тратит большую часть времени на людей и процессы, умеет проводить жёсткие разговоры и держит резерв кандидатов. Собственник со своей стороны должен дать ему полномочия, не вмешиваться через голову и мотивировать не только на выручку, но и на развитие команды.
Прежде чем нанимать или повышать РОПа, пропишите его роль на одной странице: за что отвечает, какие решения принимает сам, как измеряется результат. Этот документ сэкономит вам полгода взаимных претензий.
Компании тратят миллионы на новых клиентов и забывают о тех, кто уже купил. Показываю, как сегментировать базу, выстроить ритм касаний и превратить повторные продажи в стабильный источник выручки.
Планёрка может разгонять отдел на весь день, а может отнимать час и ничего не менять. Показываю форматы утренних, недельных и месячных встреч, которые реально двигают план.
Если лучшие сделки закрывает собственник, бизнес упирается в его время и не может расти. Разбираю, почему так происходит и как поэтапно передать продажи команде без провала выручки.
Игорь Иванов