Когда я на аудите прошу руководителей компании выписать все регулярные встречи за неделю, нередко выясняется, что собственник сидит на совещаниях 12–15 часов. Большая часть этих встреч заканчивается фразой «ну, давайте подумаем» и не приводит ни к каким решениям. При этом отказаться от совещаний нельзя: без них компания рассыпается на отдельные отделы. Задача не в том, чтобы совещаться меньше любой ценой, а в том, чтобы каждая встреча давала результат.
Начнём с простой арифметики, которая обычно отрезвляет. Стоимость совещания — это сумма стоимости часа каждого участника, умноженная на длительность.
Пример: собственник, коммерческий директор, финансист, руководитель производства и два руководителя отделов собираются на полтора часа. Если средняя стоимость их часа — 2500 рублей, а у собственника — 5000, то одна встреча обходится примерно в 20 тысяч рублей. Еженедельно — около 80 тысяч в месяц, почти миллион в год. И это без учёта того, что во время совещания никто из них не занимается своей работой.
Я предлагаю клиентам простое упражнение: перед каждой регулярной встречей спросить себя, заплатили бы вы эти деньги подрядчику за тот результат, который обычно получаете на этом совещании. Если нет — формат нужно менять.
Совещание без решения — это самый дорогой способ сообщить людям информацию, которую можно было отправить сообщением.
Большинство проблем возникает потому, что на одном совещании пытаются сделать всё сразу: и проинформировать, и обсудить, и принять решение, и мозговой штурм провести. Я разделяю встречи на три типа.
Если вы смешиваете синхронизацию с принятием решений, синхронизация растягивается на два часа, а решения принимаются впопыхах в последние десять минут.
Хорошее совещание начинается за день до встречи. Минимальные правила подготовки:
У одного клиента, сети магазинов товаров для дома, еженедельное совещание директоров длилось по три часа. Мы ввели одно правило: вопрос можно вынести на встречу, только если к нему приложено описание проблемы и хотя бы два варианта решения. Через месяц совещание сократилось до часа, а количество принятых решений выросло. Половина вопросов решалась ещё на этапе подготовки: человек, формулируя варианты, понимал, что может решить сам.
У каждой встречи должен быть ведущий, и это не обязательно самый старший по должности. Задача ведущего — следить за временем, возвращать к повестке и добиваться решения по каждому вопросу.
Рабочий регламент ведения:
Отдельная проблема — собственник, который доминирует на встрече. Если он высказывается первым, остальные подстраиваются под его мнение. В моей практике помогает правило: на обсуждении собственник говорит последним. Сначала мнения участников, начиная с самого младшего, затем решение.
Совещание без протокола — это разговор. Через неделю каждый участник будет помнить договорённости по-своему. Протокол не должен быть длинным. Достаточно трёх граф: что решили, кто отвечает, к какому сроку.
Требования к протоколу:
Последний пункт — ключевой. Когда люди знают, что через неделю их при всех спросят о результате, исполнительская дисциплина вырастает в разы. У одной производственной компании доля выполненных в срок решений совещаний выросла с 40% до 85% за два месяца только благодаря этому правилу.
Раз в квартал я предлагаю проводить ревизию всех регулярных совещаний. По каждому задаём четыре вопроса:
Обычно по итогам такой ревизии удаётся отменить треть встреч, сократить длительность ещё трети, а на остальных уменьшить число участников. Освободившееся время — это часы, которые руководители могут потратить на работу с людьми и клиентами.
Хорошая замена многим совещаниям — письменные отчёты по единому шаблону. Например, вместо еженедельной встречи руководителей отделов по статусу каждый в пятницу до обеда присылает короткий отчёт: ключевые цифры, три главных результата, одна проблема, где нужна помощь. Совещание проводится только по тем проблемам, которые нельзя решить перепиской.
Чтобы совещания не наслаивались друг на друга, их стоит собрать в понятный недельный ритм. Вариант, который хорошо работает у моих клиентов:
Такой ритм даёт предсказуемость: люди знают, куда нести какой вопрос, и не дёргают руководителя в течение недели по каждому поводу. Собственник получает свободные блоки времени, которые можно защитить от встреч.
Совещания не отнимают время, когда у каждого из них есть понятная цель, заранее разосланная повестка, ведущий, жёсткий регламент и протокол с ответственными и сроками. Разделяйте встречи на синхронизацию, принятие решений и проработку, не смешивая их. Начинайте каждое совещание с проверки исполнения прошлых решений, а раз в квартал проводите ревизию регулярных встреч. Руководитель, который вернул себе хотя бы пять часов в неделю, получает их на то, что действительно двигает бизнес вперёд.
В небольшой компании культура складывается сама — и часто не та, что нужна собственнику. Как описать ценности без пафоса, закрепить их в найме, мотивации и решениях и не превратить всё в плакат на стене.
Хорошее тестовое за час показывает то, что не видно на трёх собеседованиях. Разбираю, как составить задание для продавца и руководителя, как его оценивать и чем отпугнуть сильных кандидатов.
Когда ключевые знания живут только в головах сотрудников, бизнес зависит от людей и теряет деньги при каждом увольнении. Как собрать рабочую базу знаний, которой реально пользуются.
Игорь Иванов