Обратная связь — самый дешёвый инструмент развития сотрудников. Она не требует бюджета на тренинги, не отнимает много времени и даёт быстрый эффект. Но в большинстве компаний, с которыми я работаю, обратную связь либо не дают вообще, либо дают так, что лучше бы не давали. Люди месяцами не знают, хорошо ли работают, а потом слышат претензии, накопленные за полгода. Разберёмся, как делать это правильно.
Когда я спрашиваю руководителей отделов продаж, как часто они дают сотрудникам развивающую обратную связь, типичный ответ: «Когда что-то идёт не так». То есть реактивно, в момент проблемы, на эмоциях. Регулярной обратной связи почти нет.
Причины понятны:
Результат предсказуем. Сотрудники не понимают, что от них ждут, повторяют одни и те же ошибки, а сильные уходят туда, где их замечают. По моим наблюдениям, в отделах, где руководитель даёт регулярную обратную связь, текучесть в полтора-два раза ниже, а время выхода новичков на план короче на месяц.
Обратная связь бывает поддерживающей и корректирующей. Обе нужны.
Поддерживающая закрепляет правильное поведение. Это не общая похвала «молодец», а конкретное указание на то, что человек сделал хорошо и почему это важно. «Ты сегодня в звонке с клиентом из логистики не стал сразу давать скидку, а выяснил, что его на самом деле беспокоят сроки поставки. Это и закрыло сделку».
Корректирующая меняет поведение, которое мешает результату. Её задача не наказать, а помочь человеку сделать лучше в следующий раз.
Хорошее соотношение — примерно три-четыре поддерживающих на одну корректирующую. Не потому, что нужно «подслащивать пилюлю», а потому, что людям важно знать, что именно у них получается. Иначе они могут случайно перестать это делать.
Самая простая и универсальная модель — SBI. Она состоит из трёх частей:
После этого добавляется четвёртый шаг — вопрос или договорённость: «Как думаешь, что можно сделать иначе в следующий раз?».
Ключевое в этой модели — отделение поведения от личности. Не «ты невнимательный», а «ты перебил клиента три раза». С поведением можно работать, с личностью — нет. Человек, которому говорят «ты невнимательный», защищается. Человек, которому показывают конкретные действия, может их изменить.
Многие руководители используют модель «похвала — критика — похвала». Её часто советуют как мягкий способ дать критику. На практике она работает плохо.
Проблемы «бутерброда»:
Лучше разделять: поддерживающая обратная связь даётся отдельно и часто, корректирующая — отдельно, прямо и по модели SBI. Это честнее и эффективнее.
Для более глубоких разговоров, например ежемесячных встреч один на один, подходит развивающая модель. Она построена на вопросах, а не на оценках руководителя.
Последовательность:
Лучшая обратная связь — та, к выводам которой человек пришёл сам. Руководитель задаёт вопросы и направляет, а не читает лекцию.
Самооценка на первом шаге важна по двум причинам. Во-первых, часто сотрудники сами видят свои ошибки, и руководителю не нужно их озвучивать. Во-вторых, если самооценка сильно расходится с реальностью, это важный сигнал: человек не видит проблемы, и с этим нужно работать отдельно.
Обратная связь работает, когда она регулярная, а не эпизодическая. В отделе продаж я рекомендую такой ритм:
Чтобы это действительно происходило, встречи должны стоять в календаре заранее. Если они случаются «когда будет время», их не будет никогда.
У одного клиента, онлайн-школы подготовки к экзаменам, руководитель отдела продаж из восьми человек ввёл еженедельный разбор звонков и ежемесячные встречи один на один. Это занимало около шести часов в неделю. Через три месяца конверсия отдела из заявки в оплату выросла с 11% до 15%, а два самых слабых менеджера вышли на средний уровень.
Обратная связь должна идти в обе стороны. Руководитель, который только даёт, но не принимает, быстро теряет доверие. Как организовать обратную связь снизу:
Первые несколько раз сотрудники будут отвечать «всё хорошо». Это нормально. Если вы будете спрашивать регулярно и реагировать, через два-три месяца начнёте слышать ценные вещи.
Ошибки, которые чаще всего сводят обратную связь на нет:
Перед каждым разговором с обратной связью задайте себе пять вопросов:
Если на какой-то из вопросов нет ответа, разговор стоит подготовить лучше.
Обратная связь — это не особый навык для избранных руководителей, а рабочий инструмент, который можно освоить за несколько недель практики. Разделяйте поддерживающую и корректирующую, опирайтесь на модель SBI, используйте вопросы вместо лекций, выстройте регулярный ритм и не забывайте спрашивать обратную связь у команды. Руководитель, который регулярно и честно говорит со своими людьми, получает отдел, где ошибки исправляются быстрее, сильные остаются, а новички растут вдвое быстрее.
Руководители тратят на совещания до трети рабочего времени, а решения потом всё равно никто не выполняет. Как сократить количество встреч, вести их по жёсткому формату и добиваться, чтобы после них что-то менялось.
Хорошее тестовое за час показывает то, что не видно на трёх собеседованиях. Разбираю, как составить задание для продавца и руководителя, как его оценивать и чем отпугнуть сильных кандидатов.
Кандидаты давно выучили правильные ответы на стандартные вопросы. Разбираю, какие вопросы и приёмы на собеседовании помогают увидеть реальный опыт, мотивацию и навыки человека.
Игорь Иванов