Точка безубыточности — первая цифра, которую я спрашиваю у собственника на стратегической сессии. Удивительно, но знают её единицы. Большинство отвечает примерно: «где-то три миллиона в месяц надо делать». А когда мы садимся и считаем, выясняется, что нужно пять, и последние полгода бизнес работал в минус, просто этого никто не видел за потоком входящих платежей.
Точка безубыточности — это объём продаж, при котором выручка полностью покрывает все расходы, а прибыль равна нулю. Всё, что продано выше этой точки, приносит прибыль. Всё, что ниже, — убыток.
Практическая ценность этого показателя в трёх вещах:
Я считаю, что собственник должен знать свою точку безубыточности так же твёрдо, как номер своего телефона. Без неё любые планы продаж ставятся на глаз.
Прежде чем считать, нужно разделить все расходы на две группы.
Переменные — растут вместе с продажами. Если вы ничего не продали, их нет. Это себестоимость товара, материалы, сдельная оплата исполнителей, процент менеджерам с продаж, комиссии банков и маркетплейсов, доставка до клиента.
Постоянные — не зависят от объёма продаж в пределах разумного диапазона. Аренда, оклады, бухгалтерия, связь, программное обеспечение, кредитные платежи, базовый маркетинг, который вы платите независимо от результата.
Самое сложное — пограничные статьи. Зарплата менеджера с окладом 40 тысяч и процентом 5% — это частично постоянный расход, частично переменный. Разделяйте такие статьи на две части. Реклама с фиксированным бюджетом — постоянный расход, хотя интуитивно хочется отнести её к переменным. Правило простое: если расход не изменится при падении продаж вдвое в следующем месяце — он постоянный.
Есть две основные формулы.
Точка безубыточности в деньгах:
Выручка безубыточности = Постоянные расходы / Доля маржинального дохода
Доля маржинального дохода = (Выручка − Переменные расходы) / Выручка
Точка безубыточности в натуральных единицах:
Количество продаж = Постоянные расходы / (Цена − Переменные расходы на единицу)
Первая формула удобна для бизнеса с широким ассортиментом, вторая — для бизнеса с одним-двумя основными продуктами или услугами.
Разберу на реальной модели. Студия ремонта в областном центре, делает под ключ квартиры площадью в среднем 55 метров.
Постоянные расходы в месяц:
Итого постоянные расходы — 950 тысяч рублей.
Средний договор — 1,2 млн рублей. Переменные расходы на объект: бригада — 38%, материалы, которые студия закупает с наценкой, в части себестоимости — 22%, процент менеджеру и прорабу — 6%, прочее — 4%. Итого 70%.
Маржинальный доход с объекта: 1,2 млн × 30% = 360 тысяч.
Точка безубыточности: 950 000 / 360 000 = 2,64 объекта в месяц. То есть нужно запускать минимум три объекта ежемесячно, чтобы не уходить в минус. В деньгах: 950 000 / 0,3 = 3,17 млн рублей выручки.
Собственник был уверен, что два объекта в месяц — нормальный темп, и не понимал, откуда берутся долги перед поставщиками. Два объекта давали 720 тысяч маржинального дохода против 950 тысяч постоянных расходов. Каждый месяц минус 230 тысяч, которые закрывались авансами от следующих клиентов.
Авансы от клиентов прекрасно маскируют убыточность. Пока поток заказов не прервался, кажется, что всё работает.
Когда точка безубыточности посчитана, полезно сразу оценить запас прочности:
Запас прочности = (Фактическая выручка − Выручка безубыточности) / Фактическая выручка × 100%
Если студия ремонта выйдет на 4 объекта, выручка составит 4,8 млн, запас прочности — (4,8 − 3,17) / 4,8 = 34%. Продажи могут упасть на треть, прежде чем бизнес уйдёт в убыток.
Мои ориентиры по запасу прочности для малого бизнеса:
Сезонным бизнесам этот показатель нужно считать по месяцам. У туристической компании в пиковый сезон запас может быть 60%, а зимой минус 40%. Тогда важен не каждый месяц, а годовой итог и резерв на низкий сезон.
Если выяснилось, что точка слишком высоко и текущие продажи до неё не дотягивают, есть три рычага.
Это первое, что приходит в голову, но далеко не всегда самое эффективное. Резать стоит то, что не влияет на продажи и качество: лишние подписки, неиспользуемые площади, дублирующиеся функции в штате. Резать маркетинг и продавцов в кризис — обычно ошибка, это снижает и выручку.
Самый сильный рычаг. В студии ремонта мы пересмотрели прайс на дизайн-проект и авторский надзор, подняли их на 20% и добавили обязательный пакет комплектации. Маржинальный доход с объекта вырос с 360 до 430 тысяч. Точка безубыточности сдвинулась с 2,64 до 2,2 объекта. Одно решение — минус полобъекта в месяц к плану.
Иногда выгодно перевести часть постоянных расходов в переменные. Например, заменить оклад менеджера на меньший оклад плюс процент или перейти от собственного склада к фулфилменту с оплатой за отгрузку. Точка безубыточности снижается, бизнес становится устойчивее к провалам продаж, хотя в хорошие месяцы маржа будет чуть ниже.
Если у вас десятки позиций с разной маржой, считать безубыточность в штуках бессмысленно. Работайте с долей маржинального дохода по средневзвешенной структуре продаж.
Пример: магазин спортивного питания продаёт три группы товаров. Протеины дают 40% выручки при марже 25%, витамины — 35% выручки при марже 45%, аксессуары — 25% выручки при марже 55%.
Средневзвешенная маржа: 0,4 × 25% + 0,35 × 45% + 0,25 × 55% = 10 + 15,75 + 13,75 = 39,5%.
При постоянных расходах 780 тысяч точка безубыточности — 780 000 / 0,395 = 1,97 млн рублей выручки в месяц.
Важный вывод: если структура продаж сместится в сторону протеинов, средняя маржа упадёт, и точка безубыточности вырастет, даже если общая выручка останется прежней. Поэтому в таких бизнесах я всегда прошу следить не только за оборотом, но и за структурой продаж.
Точка безубыточности — это не бухгалтерская абстракция, а ответ на вопрос, сколько нужно продавать, чтобы бизнес жил. Её расчёт занимает час, а даёт понимание, которое меняет планы продаж, ценообразование и решения о найме.
Если точка оказалась выше текущих продаж, не паникуйте и не режьте всё подряд. Сначала посмотрите на маржинальный доход с продажи: чаще всего быстрее и безопаснее поднять цену или изменить структуру продукта, чем сокращать людей и маркетинг.
Клиенты платят позже и позже, а продажи работают на склад чужих долгов. Разбираю, как считать оборачиваемость дебиторки, выстроить кредитную политику и собирать долги без испорченных отношений.
Процент от выручки, остаток денег или расчёт от цели — как на самом деле определить бюджет на маркетинг, какие метрики отдачи смотреть и как не сливать деньги в каналы, которые не окупаются.
Сколько денег приносит клиент за всё время работы с вами и почему это число важнее стоимости лида. Три способа посчитать LTV, когортный анализ и рабочие приёмы его роста.
Игорь Иванов