Вопрос «сколько тратить на маркетинг» я слышу почти на каждой консультации. И почти всегда за ним стоит один из двух сценариев. Либо собственник тратит мало и боится увеличивать бюджет, потому что не понимает, что он даёт. Либо тратит много, а на вопрос о результатах отвечает: «Ну, заявки идут». Оба сценария лечатся одним — привязкой бюджета к экономике бизнеса и честным расчётом отдачи.
Самый распространённый подход: на маркетинг уходит фиксированная доля выручки. В малом бизнесе обычно это 3–12% в зависимости от отрасли. В рознице и онлайн-торговле доля выше, в B2B-производстве — ниже.
Плюс метода — простота и контроль. Минус — логика перевёрнута: бюджет зависит от продаж, хотя продажи должны зависеть от бюджета. В плохой месяц бюджет падает, продажи падают ещё сильнее. Этот способ годится как ориентир, но не как основа.
«Сколько останется, столько и потратим». Самый плохой вариант. Маркетинг превращается в разовые вспышки: в хороший месяц запустили рекламу, в плохой — выключили. Каналы не успевают раскачаться, никто не видит системы.
Правильный подход. Вы определяете, сколько новых клиентов нужно, знаете, сколько стоит привлечь одного, и умножаете.
Бюджет = Необходимое количество новых клиентов × Допустимая стоимость привлечения
А допустимая стоимость привлечения определяется не пожеланиями, а экономикой: сколько маржинального дохода приносит клиент за всё время и какой срок окупаемости вы готовы принять.
Здесь нужны две цифры: LTV клиента по маржинальному доходу и желаемое соотношение LTV к стоимости привлечения. Для малого бизнеса я рекомендую держать соотношение не ниже 3 к 1.
Пример: компания по установке систем видеонаблюдения. Средний первый заказ — 180 тысяч, маржинальность 35%, маржинальный доход с первого заказа — 63 тысячи. Затем клиент в среднем платит за обслуживание ещё 60 тысяч за два года при маржинальности 60% — это ещё 36 тысяч. LTV — 99 тысяч.
При соотношении 3 к 1 допустимая стоимость клиента — 33 тысячи рублей. Если компания хочет 25 новых клиентов в месяц, бюджет на маркетинг и продажи — около 825 тысяч.
Но есть ещё срок окупаемости. Первый заказ приносит 63 тысячи, что больше 33 тысяч затрат на привлечение. Значит, вложения окупаются сразу, с первой сделки. Это очень комфортная модель, и здесь можно смело увеличивать бюджет, пока стоимость клиента не приблизится к 50–60 тысячам.
Бюджет на маркетинг — это не расход, который нужно минимизировать, а инвестиция, окупаемость которой нужно знать.
Чтобы понимать, работает ли бюджет, нужна цепочка метрик от затрат до денег.
ROMI = (Маржинальный доход от клиентов канала − Затраты на канал) / Затраты на канал × 100%
Важно: считайте ROMI от маржинального дохода, а не от выручки. Канал, который принёс 2 млн выручки при затратах 400 тысяч, выглядит отлично — ROMI по выручке 400%. Но если маржинальность 25%, маржинальный доход составил 500 тысяч, и реальный ROMI — всего 25%.
Для бизнеса с повторными продажами ROMI первой сделки занижает отдачу. Считайте его и по первой покупке, и по LTV за 6–12 месяцев.
Клиника эстетической косметологии тратила на маркетинг 650 тысяч в месяц. Каналы: контекстная реклама, таргетированная реклама в соцсетях, блогеры, агрегаторы услуг, сарафан с программой «приведи друга».
Когда мы разложили результаты по каналам за три месяца, картина получилась такая:
Маржинальный доход с клиента за первые полгода — около 21 тысячи. Все каналы, кроме блогеров, окупались. Блогеры не окупались даже на горизонте полугода, при этом клиенты из этого канала реже возвращались.
Решение: сократили бюджет на блогеров до 40 тысяч, оставив двух с лучшими результатами. Освободившиеся деньги направили на увеличение бонусов по программе рекомендаций и расширение присутствия на агрегаторах. Контекст оптимизировали. Через два месяца при том же бюджете клиника получала 121 нового клиента вместо 104, а средняя стоимость клиента снизилась на 14%.
Главная проблема большинства бизнесов — невозможность связать деньги, потраченные на канал, с деньгами, пришедшими от клиентов. Решается это организационно, а не дорогими сервисами.
Не все маркетинговые расходы можно привязать к конкретной сделке. Участие в отраслевых выставках, статьи в профильных изданиях, выступления собственника, контент в соцсетях работают на узнаваемость и доверие, а их эффект растянут во времени и размазан по всем каналам.
Отказываться от таких расходов только потому, что их не видно в отчёте по CAC, — ошибка. Клиент, который трижды видел вашего директора на конференции, потом приходит через поиск и записывается как клиент из контекстной рекламы. Но и тратить на узнаваемость без ограничений тоже опасно.
Моё правило для малого бизнеса: на такие активности выделяется не больше 15–20% общего маркетингового бюджета, а их эффект оценивается косвенно — по росту брендовых запросов, доле клиентов, пришедших по рекомендации или «давно знаем вас», по конверсии в продажу. Если за два-три квартала ни один из этих показателей не сдвинулся, направление стоит пересмотреть.
Когда канал окупается, возникает соблазн сразу удвоить бюджет. Но у каждого канала есть предел масштабирования: после определённой суммы стоимость лида начинает расти. Правила, которые я использую:
Бюджет на маркетинг должен определяться не процентом от выручки и не остатком денег, а экономикой клиента: сколько он приносит и сколько вы готовы за него платить. Считайте отдачу по маржинальному доходу, разбивайте результаты по каналам и перераспределяйте деньги в пользу тех, что окупаются.
Такой подход часто позволяет получить больше клиентов без увеличения затрат, просто перестав финансировать каналы, которые годами работали в минус. А когда экономика понятна, увеличивать бюджет становится не страшно — вы точно знаете, что каждый вложенный рубль вернётся.
Клиенты платят позже и позже, а продажи работают на склад чужих долгов. Разбираю, как считать оборачиваемость дебиторки, выстроить кредитную политику и собирать долги без испорченных отношений.
Оборот вырос на треть, а прибыль осталась прежней или упала. Разбираем, как считать маржу и наценку, где она теряется и как навести порядок в ассортименте и скидках.
Кассовый разрыв редко приходит внезапно, его просто не видно заранее. Рассказываю, как построить платёжный календарь на 8–12 недель, как его вести и что делать, когда он показывает минус.
Игорь Иванов