«Сколько вы себе платите?» — спрашиваю я на первой встрече. Самый частый ответ: «Беру, когда надо». Иногда это 50 тысяч в месяц, иногда 800, иногда ничего три месяца подряд. При таком подходе собственник не знает ни своего реального дохода, ни реальной прибыли бизнеса. А ещё рано или поздно выводит деньги, которые были отложены на налоги или закупку.
Хаотичный вывод денег создаёт сразу несколько проблем.
У одного клиента, владельца сети автомоек, при разборе ДДС выяснилось, что за год он вывел из бизнеса 7,4 млн рублей, при этом операционная прибыль за тот же период составила 5,1 млн. Разницу закрывали кредитной линией и задержками платежей поставщикам. Сам он был уверен, что бизнес приносит около 600 тысяч в месяц и он просто забирает своё.
Ключевая идея, которую я объясняю всем клиентам: у собственника, работающего в своём бизнесе, две роли, и за каждую он получает свой доход.
Роль управленца или сотрудника. Вы работаете директором, коммерческим директором, ведущим специалистом. За эту работу полагается зарплата — рыночная, как если бы на вашем месте был наёмный человек.
Роль инвестора. Вы вложили в бизнес деньги и несёте риски. За это полагается доля прибыли — дивиденды.
Зарплата — это расход бизнеса, она платится регулярно, независимо от результатов месяца. Дивиденды — это распределение прибыли, они платятся только тогда, когда прибыль есть и денег хватает на все обязательства.
Бизнес, который не может платить собственнику рыночную зарплату, — это не бизнес, а дорогое хобби с риском.
Рыночная зарплата собственника — это сумма, за которую вы наняли бы человека на выполняемые вами функции. Порядок определения:
Для компании с оборотом 5–15 млн в месяц в регионах зарплата директора обычно находится в диапазоне 150–300 тысяч, в Москве и Петербурге — выше. Это ориентир, не догма.
Важно: зарплата должна быть фиксированной. Не «когда есть деньги», а каждый месяц одна и та же сумма в одни и те же даты, как у сотрудника.
Дивиденды — это то, что остаётся после всех обязательств. Я предлагаю клиентам простую схему распределения чистой прибыли:
На старте, пока резерва нет, пропорция может быть такой: 40% в резерв, 30% в развитие, 30% в дивиденды. Когда резерв сформирован, доля дивидендов растёт до 50–70%.
Дивиденды лучше выплачивать не каждый месяц, а раз в квартал по итогам. Это даёт время увидеть реальную прибыль с учётом всех расходов, налогов и сезонных колебаний. Квартальный ритм особенно важен для бизнеса с нестабильной выручкой.
Собственница студии красоты с тремя филиалами, оборот около 4,5 млн рублей в месяц. До нашей работы она выводила в среднем 350 тысяч в месяц, но нерегулярно — от нуля до 900 тысяч. Сама работала управляющей, мастером на ключевых клиентах, вела маркетинг.
Что сделали:
Первые два квартала доход собственницы снизился: около 160 тысяч зарплаты плюс в среднем 110 тысяч дивидендов в месяц. Зато через полгода был сформирован резерв, кредитная линия закрыта, и собственница впервые за несколько лет спокойно ушла в отпуск на три недели, зная, что зарплата сотрудникам не под угрозой. Когда резерв набрался, доля дивидендов выросла, и её общий доход стал выше прежнего, но уже без качелей.
Здесь я не даю налоговых консультаций, но несколько общих принципов важно учитывать.
Какой бы ни была юридическая схема, в управленческом учёте нужно видеть две отдельные строки: зарплату собственника как расход и дивиденды как распределение прибыли.
С партнёрами вопрос зарплаты становится ещё острее. Типичная ситуация: два партнёра с долями пополам, один работает в бизнесе полный день, второй вложил деньги и появляется раз в месяц. Если прибыль делится поровну, а зарплаты нет, работающий партнёр через год начинает чувствовать себя обманутым. Конфликты такого рода разрушили на моих глазах несколько вполне успешных компаний.
Решение то же самое — разделить роли. Работающий партнёр получает рыночную зарплату за свою функцию, она идёт в расходы. Оставшаяся прибыль распределяется по долям. Если работают оба, но в разных ролях, у каждого своя зарплата, соответствующая роли, а не доле.
Эти правила нужно зафиксировать письменно, лучше в корпоративном договоре или хотя бы в соглашении партнёров, до того, как появятся большие деньги. Договориться о правилах, когда прибыли ещё мало, намного проще, чем делить уже заработанное.
Правильная схема оплаты собственника — это не бюрократия, а способ увидеть реальную экономику бизнеса и обеспечить стабильный личный доход. Зарплата за работу — фиксированная и регулярная, дивиденды за риск — по итогам периода и только из реальной прибыли.
Первые месяцы после перехода на такую схему может показаться, что денег стало меньше. На деле просто исчезает иллюзия, а вместе с ней уходят кассовые разрывы, кредиты на текущие нужды и постоянная тревога о том, хватит ли денег в пятницу.
Клиенты платят позже и позже, а продажи работают на склад чужих долгов. Разбираю, как считать оборачиваемость дебиторки, выстроить кредитную политику и собирать долги без испорченных отношений.
Выручка растёт, клиентов всё больше, а прибыли нет? Разбираем, как посчитать юнит-экономику на одном клиенте и понять, масштабировать бизнес или сначала чинить модель.
Страх потерять клиентов удерживает цены годами, а прибыль тает. Показываю, как посчитать допустимую потерю клиентов, подготовить повышение и провести его без паники в отделе продаж.
Игорь Иванов