Юнит-экономика: считаем, зарабатывает ли бизнес

Когда собственник приходит ко мне с вопросом «почему при росте продаж денег больше не становится», я первым делом прошу посчитать экономику одной сделки. Не общий оборот, не остатки на счёте, а сколько бизнес зарабатывает или теряет на одном клиенте. В половине случаев после этого расчёта разговор о масштабировании заканчивается сам собой: масштабировать нечего, каждая новая продажа увеличивает убыток.

Что такое юнит и почему с него всё начинается

Юнит — это минимальная единица, на которой бизнес зарабатывает деньги. Для интернет-магазина это обычно заказ, для онлайн-школы — студент, для сервиса по подписке — подписчик, для студии ремонта — объект. Выбор юнита не формальность: от него зависит, какие расходы вы к нему привяжете и что увидите в итоге.

Смысл юнит-экономики простой. Если один клиент приносит больше, чем стоит его привлечение и обслуживание, бизнес можно растить, вкладывая деньги в маркетинг и продажи. Если меньше — рост только ускорит проедание оборотки. Общий P&L этого часто не показывает, потому что в нём смешаны старые клиенты с повторными покупками, новые клиенты с дорогим привлечением, разовые проекты и постоянные расходы.

Я обычно выбираю юнит по правилу: то, за что клиент платит и что можно посчитать поштучно. Если вы продаёте курсы с рассрочкой, юнит — студент, а не платёж. Если продаёте оборудование с сервисным контрактом, юнит — клиент на весь срок контракта, а не единица оборудования.

Базовая формула и её составляющие

Классическая формула выглядит так:

Прибыль на юнит = Доход с клиента × Маржинальность − Стоимость привлечения клиента

Разберу каждую часть.

• Доход с клиента — сколько денег клиент приносит за всё время. Для разовых продаж это средний чек, для повторных — средний чек, умноженный на количество покупок.
• Маржинальность — доля, которая остаётся после прямых переменных затрат: себестоимость товара, комиссия эквайринга, доставка, упаковка, бонусы менеджерам с конкретной сделки.
• Стоимость привлечения клиента (CAC) — все деньги на маркетинг и продажи, делённые на количество новых клиентов за период. Сюда входят реклама, зарплата маркетолога и менеджеров по продажам, CRM, подрядчики.

Частая ошибка — считать CAC только по рекламному бюджету. Реклама принесла лид, но продал его менеджер с окладом, CRM стоит денег, а маркетолог тоже не бесплатный. Если всё это не включить, CAC окажется заниженным в полтора-два раза, и модель будет выглядеть прибыльнее, чем есть.

Пример: онлайн-школа, которая «росла» в минус

Одна онлайн-школа по подготовке к экзаменам пришла с жалобой: выручка за полгода выросла почти вдвое, а на счёте пусто. Посчитали по шагам.

1. Средний чек курса — 45 000 рублей.
2. Переменные расходы на студента: комиссия платформы и эквайринга 6%, выплата преподавателю 30%, бонус менеджеру 7%. Итого 43%, маржинальность — 57%, то есть 25 650 рублей с одного студента.
3. Маркетинг за месяц — 1,4 млн рублей, отдел продаж с окладами — 600 тысяч, сервисы — 80 тысяч. Всего 2,08 млн.
4. Новых студентов за месяц — 64. CAC = 2 080 000 / 64 = 32 500 рублей.
5. Прибыль на юнит: 25 650 − 32 500 = минус 6 850 рублей.

Каждый новый студент приносил школе убыток почти в семь тысяч. Выручка росла, потому что росли рекламные бюджеты, но чем больше они вкладывали, тем глубже уходили в минус. Держались на предоплатах: деньги приходили сразу, а расходы на преподавателей растягивались на четыре месяца курса.

Выручка, которая растёт вместе с убытком на юнит, — это не рост бизнеса, а ускоренное движение к кассовому разрыву.

Решение было в трёх направлениях: подняли цену на 15% и добавили пакет с индивидуальными занятиями, пересобрали рекламные кампании и отключили два канала с худшей конверсией, ввели продажу второго курса выпускникам. Через три месяца CAC снизился до 24 тысяч, средний доход с клиента вырос до 58 тысяч за счёт повторных покупок, и юнит стал плюсовым.

Юнит-экономика с учётом повторных покупок

Для бизнеса с повторными продажами одна сделка не показывает всю картину. Клиент салона красоты приносит 3 500 рублей за визит, но ходит раз в месяц в среднем девять месяцев. Тогда считаем так:

• средний чек — 3 500 рублей;
• количество покупок за жизнь клиента — 9;
• маржинальность после материалов и процента мастеру — 45%;
• валовая прибыль с клиента: 3 500 × 9 × 0,45 = 14 175 рублей;
• CAC — 4 200 рублей;
• прибыль на юнит — 9 975 рублей.

Здесь первый визит почти всегда убыточен: с него остаётся 1 575 рублей при стоимости привлечения 4 200. Бизнес выходит в плюс только на третьем визите. Если удержание плохое и клиенты уходят после второго раза, модель ломается. Поэтому в таких бизнесах ключевая метрика — не количество новых клиентов, а доля тех, кто вернулся.

Отдельно полезно считать срок окупаемости CAC: через сколько месяцев валовая прибыль с клиента покроет затраты на его привлечение. В примере с салоном — на третьем месяце. Для малого бизнеса я считаю комфортным срок до трёх-четырёх месяцев. Если окупаемость растягивается на год, вам нужен большой запас денег, чтобы пережить рост.

Какие метрики держать в голове

Юнит-экономика состоит не из одной цифры, а из связки показателей. Вот минимальный набор, который я прошу вести ежемесячно:

1. Количество лидов по каналам.
2. Конверсия из лида в клиента.
3. Стоимость лида (CPL) и стоимость клиента (CAC).
4. Средний чек первой покупки.
5. Количество покупок на клиента и доля повторных клиентов.
6. Маржинальность после переменных затрат.
7. Прибыль на юнит и отношение LTV к CAC.

Нормальное соотношение LTV к CAC для малого бизнеса — от 3 к 1. Если оно ниже 2, любая просадка конверсии или рост ставок в рекламе обнуляет прибыль. Если выше 5, вы, скорее всего, недоинвестируете в маркетинг и можете расти быстрее.

Разрез по каналам

Средняя по больнице обманывает. У одной производственной компании из Екатеринбурга общий CAC выглядел приемлемо — 18 тысяч рублей при валовой прибыли с клиента 60 тысяч. Но когда разложили по каналам, оказалось, что сарафан и повторные обращения давали клиента за 3 тысячи, а контекстная реклама — за 41 тысячу. Контекст был убыточен, его маскировали дешёвые клиенты из рекомендаций. После перераспределения бюджета в пользу партнёрской программы и выставок прибыль выросла на треть без увеличения затрат.

Типичные ошибки при расчёте

За годы практики я собрал список ошибок, которые повторяются почти у каждого.

• Забывают про возвраты и скидки. Считают по прайсу, а реальный средний чек после акций и возвратов ниже на 10–20%.
• Не учитывают бесплатные продукты. Пробные уроки, бесплатные замеры, образцы стоят денег и должны входить в CAC.
• Смешивают новых и старых клиентов. Делят маркетинговый бюджет на всех клиентов месяца, включая повторных, и получают заниженный CAC.
• Берут слишком короткий период. Один удачный месяц не показатель. Считайте хотя бы по трём месяцам.
• Путают выручку и маржу. Сравнивают CAC со средним чеком, а не с валовой прибылью. Клиент за 50 тысяч при марже 20% приносит всего 10 тысяч.
• Игнорируют постоянные расходы полностью. Юнит-экономика не отвечает на вопрос о чистой прибыли. Плюсовой юнит нужно умножить на количество клиентов и сравнить с арендой, офисом, бухгалтерию, зарплату руководителей.

Последний пункт важен. Положительная юнит-экономика — необходимое, но не достаточное условие прибыльности. Если на юните вы зарабатываете 5 тысяч, а постоянные расходы — 900 тысяч в месяц, вам нужно 180 клиентов в месяц только чтобы выйти в ноль.

Какие рычаги двигают юнит в плюс

Когда расчёт показал минус или слабый плюс, не нужно хвататься за всё сразу. Рычагов пять, и эффект у них разный.

1. Цена. Самый быстрый рычаг. Повышение цены на 10% при марже 30% увеличивает валовую прибыль с клиента на треть, если конверсия не упала заметно.
2. Переменные затраты. Переговоры с поставщиками, смена логистики, пересмотр бонусной схемы продавцов.
3. Конверсия. Скрипты, скорость реакции на лид, работа с отказами. Рост конверсии из лида в сделку с 10 до 13% снижает CAC почти на четверть.
4. Стоимость лида. Отключение неэффективных каналов, работа с креативами, посадочными страницами.
5. Повторные продажи. Допродажи, программы лояльности, линейка продуктов для действующих клиентов.

В моей практике больше всего денег лежит в первом и третьем пунктах. Собственники годами не пересматривают цены из страха потерять клиентов и терпят конверсию отдела продаж на уровне 8%, хотя при нормальной работе с входящими можно выйти на 15–20%.

Как внедрить расчёт у себя за неделю

Не нужно сложной аналитической системы, чтобы начать. Достаточно таблицы и честных данных.

1. Выберите юнит и зафиксируйте определение: что считается одним клиентом.
2. Выгрузите из CRM количество новых клиентов за последние три месяца с разбивкой по источникам.
3. Соберите все расходы на маркетинг и продажи за тот же период, включая зарплаты, сервисы и подрядчиков.
4. Посчитайте средний чек по реальным оплатам, а не по выставленным счетам.
5. Определите переменные затраты на одну сделку и маржинальность.
6. Для бизнеса с повторными покупками посчитайте среднее количество покупок на клиента за доступную историю.
7. Сведите всё в формулу и посмотрите на прибыль на юнит в целом и по каждому каналу.

После первого расчёта обновляйте его раз в месяц. Цифры будут меняться, и динамика скажет больше, чем любая отдельная точка.

Итог

Юнит-экономика — это ответ на вопрос, имеет ли смысл вкладывать следующий рубль в рост. Пока она отрицательная, масштабирование только увеличивает убытки, и никакой рост выручки этого не исправит. Когда она положительная и устойчивая, можно спокойно наращивать маркетинг, понимая, какой канал сколько возвращает.

Начните с простого расчёта на одном клиенте, разложите его по каналам и найдите, где теряются деньги. Чаще всего проблема не в том, что рынок плохой, а в том, что цена занижена, продажи теряют лиды или реклама идёт в каналы, которые никогда не окупались.