Одна из самых частых жалоб собственников на консультации звучит так: «Мы отправили отдел на тренинг, все были в восторге, а через три недели всё вернулось как было». Деньги потрачены, время тоже, а результат нулевой. Дело не в плохом тренере и не в ленивых сотрудниках. Обучение, которое заканчивается в день тренинга, почти никогда не работает. Работает система, в которой новое знание закрепляется в ежедневной практике.
По разным оценкам, через неделю после обучения человек помнит меньше трети услышанного, а через месяц — единицы процентов, если не использовал знания на практике. Но проблема даже не в памяти. Главные причины, по которым обучение не превращается в результат:
Тренинг — это не обучение. Это только запуск обучения. Настоящее обучение происходит в следующие четыре-шесть недель, когда человек пытается применить новое и получает обратную связь.
Большинство руководителей начинают с вопроса «Чему бы научить команду?». Правильный вопрос звучит иначе: «Какой показатель мы хотим изменить и какое поведение к этому приведёт?».
Алгоритм постановки задачи на обучение:
У одного клиента, поставщика упаковки из Подмосковья, запрос звучал как «научите менеджеров продавать». После разбора воронки выяснилось, что проблема узкая: менеджеры не умели работать с возражением «у нас уже есть поставщик». На него приходилось больше половины отказов. Мы сделали короткое обучение ровно по этой теме, и за два месяца конверсия из первого звонка во встречу выросла с 12% до 19%.
Для навыковых тем, а продажи и управление — это навыки, соотношение теории и практики должно быть примерно 30 на 70. Лекция на весь день даёт ощущение насыщенности, но не меняет поведение.
Что работает лучше:
Интервальный формат важен ещё и потому, что между встречами сотрудники успевают применить материал и прийти с вопросами. Следующая встреча начинается с разбора того, что получилось и что нет. Это и есть закрепление.
Самый важный фактор применения знаний — поведение непосредственного руководителя. Если руководитель отдела продаж не знает, чему учили команду, не требует применения и не даёт обратную связь, обучение умирает.
Что должен делать руководитель:
В моей практике была производственная компания, которая дважды заказывала тренинги по переговорам, и оба раза без эффекта. На третий раз мы поменяли одно условие: руководитель отдела сам проходил программу и затем раз в неделю проводил часовую сессию с разбором звонков. Через два месяца доля сделок, закрытых без скидки, выросла с 40% до 58%.
Люди возвращаются к старым привычкам, если инструменты работы остались прежними. Поэтому каждое обучение должно заканчиваться изменениями в рабочей среде:
Пример: после обучения работе с допродажами у сети автосервисов мы добавили в карточку заказа поле «предложена доп. услуга: да/нет» и вывели на общий экран рейтинг мастеров-приёмщиков по доле допродаж. Через месяц средний чек вырос на 14%. Само обучение длилось четыре часа.
Анкеты после тренинга с вопросом «Понравилось ли вам обучение?» бесполезны для оценки эффекта. Людям может очень понравиться, но ничего не изменится.
Оценивать обучение нужно на четырёх уровнях:
Для каждого обучения заранее определите, какой показатель на уровне поведения и на уровне результата вы будете смотреть. Например: «доля звонков, в которых менеджер задал три квалифицирующих вопроса» и «конверсия из заявки во встречу». Замерьте их до обучения и через месяц после.
Не каждому бизнесу по карману регулярные внешние тренинги. Но системное обучение можно выстроить своими силами:
Регулярный час обучения в неделю даёт больше, чем два дорогих тренинга в год. Системность побеждает интенсивность.
Коротко о том, что чаще всего губит обучение:
Знания применяются тогда, когда обучение встроено в работу: начинается с конкретного показателя, строится на практике и реальных кейсах, сопровождается руководителем, закрепляется в инструментах и измеряется по поведению и результату. Это требует больше усилий, чем купить тренинг и отправить на него отдел. Но только такой подход превращает деньги на обучение в инвестицию, а не в расход. Начните с малого: выберите одну точку в воронке, где теряются деньги, и постройте вокруг неё короткий цикл обучения на шесть недель.
В небольшой компании культура складывается сама — и часто не та, что нужна собственнику. Как описать ценности без пафоса, закрепить их в найме, мотивации и решениях и не превратить всё в плакат на стене.
Руководители либо молчат, либо критикуют так, что у людей опускаются руки. Разбираю рабочие модели обратной связи, как выбрать подходящую и как сделать её регулярной частью управления отделом.
Когда ключевые знания живут только в головах сотрудников, бизнес зависит от людей и теряет деньги при каждом увольнении. Как собрать рабочую базу знаний, которой реально пользуются.
Игорь Иванов