KPI для менеджеров по продажам: что измерять на самом деле

Когда собственник показывает мне систему KPI своего отдела продаж, чаще всего я вижу одно из двух. Либо там один показатель — выручка, и больше ничего. Либо двадцать показателей, которые никто, кроме аналитика, не понимает. Обе крайности мешают управлять. В первом случае вы узнаёте о проблеме в конце месяца, когда уже поздно. Во втором тонете в цифрах и не видите главного. Разберёмся, что измерять на самом деле и как собрать систему, которая помогает, а не отвлекает.

Зачем вообще нужны KPI

Показатели нужны не для того, чтобы наказывать. У них три задачи:

Предсказывать результат. По промежуточным цифрам понять, выполнит ли менеджер план, ещё в середине месяца.
Находить узкие места. Увидеть, на каком этапе конкретный человек теряет сделки.
Справедливо мотивировать. Платить за то, что действительно влияет на результат.

Если показатель не помогает ни в одной из этих задач, его не нужно отслеживать. Каждый лишний KPI отнимает время менеджера на отчётность и внимание руководителя на разбор.

Три уровня показателей

Я делю KPI на три уровня. Эта логика помогает не путать причины и следствия.

Результат

Итоговые показатели, ради которых существует отдел:

выручка или маржа, принесённая менеджером;
количество закрытых сделок;
средний чек.

Их важно знать, но управлять напрямую ими нельзя. Нельзя сказать «продай больше» и получить больше. Это следствие того, что происходит на уровнях ниже.

Конверсии

Показатели качества работы:

конверсия из заявки в квалифицированного лида;
конверсия из встречи или презентации в коммерческое предложение;
конверсия из КП в сделку;
сквозная конверсия из заявки в оплату.

Конверсии показывают, насколько хорошо менеджер продаёт. Именно здесь видны навыки.

Активность

Показатели количества работы:

количество звонков и разговоров;
количество встреч или презентаций;
количество отправленных КП;
количество сделок в работе.

Активность — единственный уровень, которым менеджер управляет полностью. Он не может гарантировать, что клиент купит, но может гарантировать, что проведёт десять встреч в неделю.

Результат = активность × конверсия × средний чек. Если результат упал, ищите причину в одном из трёх множителей, а не в «плохом месяце».

Как связать показатели в одну модель

Самая полезная вещь, которую можно сделать с KPI, — построить обратный расчёт от плана. Пример.

План менеджера — 2 млн ₽ в месяц. Средний чек — 200 тысяч рублей. Значит, нужно десять сделок. Конверсия из КП в сделку — 25%, следовательно, нужно сорок КП. Конверсия из встречи в КП — 50%, нужно восемьдесят встреч. Это около двадцати в неделю, четыре в день.

Теперь понятно, что проверять ежедневно: не выручку, которая появится в конце месяца, а количество встреч. Если к середине месяца у менеджера тридцать встреч вместо сорока, это видно сразу, и можно действовать: добавить лидов, помочь с назначением встреч, разобраться, почему отваливаются.

Такая модель превращает план из абстрактной цифры в понятную ежедневную работу.

Опережающие и запаздывающие показатели

Полезно разделять показатели по тому, когда они сигналят о проблеме. Выручка — запаздывающий показатель: когда она упала, исправлять уже поздно. Количество встреч, новых сделок в воронке и сумма КП на этапе согласования — опережающие. По ним видно, какой будет выручка через две-четыре недели.

Хорошее правило для руководителя: на ежедневных и еженедельных планёрках обсуждать в основном опережающие показатели, а запаздывающие оставлять для итогов месяца. Если в первой половине месяца сумма сделок на финальных этапах меньше полутора планов, вероятность выполнения плана резко падает. Это сигнал действовать сейчас, а не разбираться в последний день.

В агентстве, которое продаёт услуги по бухгалтерскому сопровождению, ввели простое правило: в пятницу каждый менеджер называет сумму сделок, которые он реально закроет в следующие две недели. Через два месяца точность такого прогноза выросла до 85%, и руководитель перестал узнавать о провале плана постфактум.

Какие KPI выбрать для вашего отдела

Универсального набора нет. Он зависит от модели продаж. Несколько типовых вариантов из моей практики.

Входящие заявки, короткий цикл (например, онлайн-школа или студия ремонта):

скорость первого контакта с заявкой — в минутах;
конверсия из заявки в продажу;
средний чек;
доля доплат и допродаж.

Холодные продажи в B2B:

количество разговоров с ЛПР в день;
количество назначенных встреч в неделю;
конверсия встречи в сделку;
выручка по новым клиентам.

Работа с текущей базой (аккаунт-менеджеры):

удержание клиентов — процент продливших или купивших повторно;
рост выручки с базы;
средняя частота покупок;
количество касаний с ключевыми клиентами.

Правило, которому я следую: не больше пяти-шести показателей на одного менеджера. Из них в мотивацию попадают максимум три.

Показатели, которые вводят в заблуждение

Есть KPI, которые выглядят разумно, но на практике провоцируют неправильное поведение.

Количество звонков. Если платить за звонки, менеджеры будут набирать короткие звонки, чтобы накрутить цифру. Лучше считать разговоры длиннее минуты или разговоры с ЛПР.
Количество отправленных КП. Провоцирует отправку «на всякий случай» без выявления. Лучше считать КП, обсуждённые с клиентом.
Выручка без учёта маржи. Менеджер даёт большие скидки, выручка растёт, прибыль падает. Если есть скидочная политика, считайте маржу.
Время в CRM. Показатель ничего не говорит о качестве работы и раздражает людей.
Количество новых сделок в CRM. Менеджеры начинают создавать карточки на каждый чих, воронка засоряется.

У оптовой компании, торгующей стройматериалами, менеджерам платили бонус за количество звонков. В среднем выходило по сто двадцать в день. Когда начали смотреть записи, оказалось, что больше половины длились меньше двадцати секунд: менеджеры звонили заведомо недоступным контактам. После замены KPI на «разговоры длиннее двух минут» средняя цифра упала до сорока в день, а продажи выросли на 18%, потому что время стало уходить на реальную работу.

Как собирать и показывать данные

Если KPI считают вручную в конце месяца, система работать не будет. Минимум, который нужен:

CRM как единственный источник данных. Всё, что не в CRM, не существует. Это правило нужно зафиксировать жёстко.
Автоматические отчёты. Большинство CRM умеют строить отчёты по воронке и активности. Настройте их один раз.
Ежедневная сводка. Короткий дашборд, который менеджер и руководитель видят каждое утро: сколько сделано вчера, сколько осталось до плана.
Еженедельный разбор. Руководитель смотрит показатели каждого менеджера и выбирает одну-две точки для работы.

Важно, чтобы менеджер сам видел свои цифры в реальном времени. Когда человек понимает, что до плана не хватает пятнадцати встреч, он сам начинает действовать, без напоминаний.

Как использовать KPI в управлении

Цифры полезны, только когда из них следуют действия. Простая логика диагностики для руководителя:

низкая активность, нормальные конверсии — вопрос мотивации, дисциплины или нехватки лидов;
нормальная активность, низкие конверсии — вопрос навыков, нужно обучение и разбор звонков;
нормальная активность и конверсии, низкий средний чек — менеджер не делает допродаж или сразу даёт скидки;
все показатели в норме, но план не выполнен — план нереалистичен при текущем потоке лидов.

KPI — это не оценка человека, а карта, на которой видно, куда направить помощь. Если после разбора цифр менеджер не понимает, что ему делать завтра, разбор прошёл впустую.

Типичные ошибки при внедрении

Ввести все показатели сразу. Начните с трёх-четырёх, добавляйте постепенно.
Не объяснить команде логику. Если менеджеры не понимают, зачем считается показатель, они будут воспринимать его как контроль и искать способы обойти.
Менять KPI каждый месяц. Люди не успевают адаптироваться, данные теряют сопоставимость.
Одинаковые KPI для всех ролей. Лидогенератор, менеджер по новым клиентам и аккаунт-менеджер делают разную работу.
Смотреть на средние цифры по отделу. Средняя конверсия может выглядеть нормально, при этом у одного менеджера она вдвое выше, чем у другого.

Итог

Работающая система KPI строится вокруг простой формулы: результат равен активности, умноженной на конверсию и средний чек. На каждом уровне выбирается один-два показателя, которые реально влияют на итог и которые сложно накрутить. Затем от плана делается обратный расчёт до ежедневной активности, и данные собираются автоматически в CRM.

Если сейчас ваш отдел живёт только выручкой в конце месяца, начните с малого: посчитайте для каждого менеджера конверсию из встречи в сделку и количество встреч в неделю. Уже это покажет, у кого проблема с навыками, а у кого с количеством работы, — и подскажет, что делать дальше.