Слово «аттестация» у многих сотрудников вызывает тревогу: кажется, что это способ найти повод для увольнения или урезать премию. Во многом это следствие того, как её проводят: раз в год, без понятных критериев, с итогом «ну, в целом нормально». Честная аттестация устроена иначе. Она показывает менеджеру, где он находится, куда может расти и что для этого нужно сделать. Разберу, как её построить.
Казалось бы, в продажах и так всё видно по цифрам. Но выполнение плана — это результат, а не причина. Два менеджера с одинаковым выполнением могут работать совершенно по-разному: один выжимает клиентов скидками и через полгода их потеряет, другой строит долгие отношения. Один стабилен, другой держится на одной крупной сделке раз в квартал.
Аттестация решает несколько задач:
В отделе продаж я рекомендую проводить полноценную аттестацию раз в полгода. Раз в год — слишком редко: за это время менеджер может вырасти или, наоборот, выгореть, а руководитель узнает об этом только на итоговой встрече. Раз в квартал — слишком часто для полноценной оценки, но нормально для коротких контрольных встреч.
Аттестация состоит из трёх частей:
Каждая часть весит определённую долю в итоговом результате. В отделах, где я настраивал систему, чаще всего используется распределение 50% на цифры, 30% на навыки, 20% на поведение.
Самое главное в честной аттестации — критерии, известные заранее. Если менеджер узнаёт, по чему его оценивают, только на самой аттестации, это не оценка, а экзамен без программы.
Цифры берутся из CRM без интерпретаций. Здесь важно смотреть на среднее за полгода, а не на один удачный или провальный месяц.
Оцениваются по прослушке пяти-десяти случайных звонков и одной-двум ролевым играм. Каждый навык оценивается по шкале от одного до четырёх:
Типичный список навыков для менеджера B2B: установление контакта, выход на ЛПР, выявление потребности, презентация через выгоды, работа с возражениями, переговоры о цене, фиксация следующего шага, ведение сделки после продажи.
Сложнее всего оценить объективно, поэтому критерии должны быть описаны через конкретные действия. Не «командный игрок», а «помогает коллегам, делится наработками, участвует в разборах звонков». Не «ответственный», а «выполняет обещания клиентам в срок, не допускает просрочек по задачам».
Если критерий нельзя проверить фактом, его нельзя честно оценить. Оставьте в аттестации только то, что вы готовы подтвердить примером.
Процесс, который я внедряю у клиентов, выглядит так.
Встреча по итогам аттестации — самая важная и самая сложная часть. Здесь легко обидеть человека или, наоборот, всё смазать до «всё нормально, продолжай».
Структура разговора, которая хорошо работает:
У одного клиента, производственной компании из Екатеринбурга, руководитель отдела продаж впервые провёл аттестацию по такой схеме. Один из менеджеров оценил свою работу с возражениями на четыре балла, а по звонкам получалось два. Когда они вместе прослушали три записи, менеджер сам увидел, что вместо работы с возражением каждый раз предлагает скидку. Через три месяца его средняя скидка снизилась с 12% до 5%, а маржа выросла ощутимо.
Аттестация без последствий быстро превращается в формальность. Если по итогам ничего не меняется, в следующий раз менеджеры не будут относиться к ней всерьёз.
Я рекомендую связывать аттестацию с системой уровней менеджеров. Например:
Переход на следующий уровень — только по итогам аттестации. Понижение — только если показатели ниже порога две аттестации подряд. Такое правило даёт менеджеру время исправиться и исключает решения на эмоциях.
По итогам аттестации менеджеры обычно делятся на три группы, и с каждой нужно работать по-своему.
Сильные — высокие цифры и высокие навыки. Главный риск — что им станет скучно. Им нужны новые задачи: наставничество, ключевые клиенты, участие в разработке скриптов, путь в руководители. Если сильному менеджеру после аттестации сказать только «молодец, продолжай», через полгода он может уйти туда, где видит рост.
Растущие — навыки уже есть, но цифры пока отстают, или наоборот. Это самая большая группа и самая благодарная. План развития на полгода с двумя конкретными навыками и ежемесячной проверкой обычно даёт заметный рост.
Отстающие — и цифры, и навыки ниже порога. Здесь нужен честный разговор и план улучшения на два-три месяца с измеримыми целями: например, конверсия из встречи в счёт не ниже 30%, не менее 40 результативных звонков в день. Руководитель еженедельно проверяет прогресс. Если за этот срок изменений нет, решение о расставании будет понятным для обеих сторон — и для остальной команды тоже.
Важно, чтобы план улучшения был реальной поддержкой, а не формальностью перед увольнением. В моей практике примерно треть менеджеров из группы отстающих после такого плана выходят на нормальные показатели: часто причина была не в способностях, а в том, что им никто толком не объяснил, что именно они делают не так.
Честная аттестация — это заранее известные критерии, оценка на фактах из CRM и записей звонков, самооценка менеджера и спокойный разговор, в котором есть место и признанию, и конкретным зонам роста. Проводите её раз в полгода, связывайте с уровнями и доходом, фиксируйте план развития письменно. Тогда аттестация перестаёт быть страшным экзаменом и становится инструментом, который сами менеджеры ждут, потому что он открывает им дорогу к росту.
В небольшой компании культура складывается сама — и часто не та, что нужна собственнику. Как описать ценности без пафоса, закрепить их в найме, мотивации и решениях и не превратить всё в плакат на стене.
Компании тратят сотни тысяч на тренинги, а через месяц менеджеры работают по-старому. Разбираю, почему знания не доходят до практики и как выстроить обучение, которое меняет результаты.
Почему найм продавцов проваливается ещё до собеседования и как построить воронку кандидатов с понятной конверсией на каждом этапе, чтобы закрывать вакансию за три-четыре недели.
Игорь Иванов