Как выстроить отдел продаж с нуля

Большинство компаний малого бизнеса проходят один и тот же путь: сначала продаёт собственник, потом он нанимает первого менеджера, тот не справляется, нанимают второго, третьего — и через год собственник снова продаёт сам, только теперь ещё и платит зарплаты. Отдел продаж не появляется от того, что вы наняли людей. Он появляется, когда есть система, в которую этих людей можно встроить. Рассказываю, как её построить по шагам.

Когда пора строить отдел продаж

Не каждому бизнесу он нужен прямо сейчас. Признаки того, что время пришло:

собственник тратит на продажи больше половины рабочего времени и не успевает заниматься развитием;
заявки приходят, но часть из них теряется, потому что некому обработать;
выручка стоит на одном уровне несколько месяцев, хотя спрос на рынке есть;
вы уже понимаете, кто ваш клиент и почему он покупает именно у вас.

Последний пункт критичен. Если продажи пока держатся только на личных связях и харизме собственника, а повторяемой схемы нет, отдел строить рано. Сначала нужно понять, как продаёте вы сами, — иначе нечему будет учить.

Шаг первый: опишите, как продаёте вы

Прежде чем нанимать, соберите всё, что уже работает, на бумагу. Это займёт две-три недели, но сэкономит полгода.

Что нужно зафиксировать:

Портрет клиента. Кто покупает, какого размера компании, кто принимает решение, с какими задачами приходят.
Источники заявок. Откуда приходят клиенты сейчас и сколько их в месяц.
Этапы сделки. Что происходит от первого контакта до оплаты, сколько это длится.
Аргументы. Почему клиенты выбирают вас, что говорят на встречах, какие сомнения возникают.
Цифры. Средний чек, конверсия, цикл сделки, доля повторных покупок.

Лучший способ — записывать собственные звонки и встречи в течение двух недель. Потом переслушать и выписать, что вы говорите и спрашиваете. Многие собственники с удивлением обнаруживают, что у них есть чёткая система, просто она живёт в голове.

Шаг второй: посчитайте экономику отдела

Главный вопрос: сколько менеджер должен продать, чтобы окупить себя и принести прибыль. Без этого расчёта найм превращается в лотерею.

Простая формула. Берём полную стоимость менеджера в месяц: оклад, бонусы, налоги, рабочее место, CRM, телефония. Допустим, это 150 тысяч рублей. Маржинальность продукта — 30%. Значит, чтобы только окупить затраты, менеджер должен продать на 500 тысяч рублей в месяц. Чтобы приносить нормальную прибыль, целиться нужно в сумму в два-три раза больше — от одного до полутора миллионов.

Теперь проверяем реалистичность. Средний чек — 100 тысяч рублей. Значит, нужно десять-пятнадцать сделок в месяц. Конверсия из заявки в сделку — 20%. Значит, менеджеру нужно пятьдесят-семьдесят пять заявок. Есть у вас такой поток? Если нет, первым шагом должен быть маркетинг, а не найм.

Отдел продаж не создаёт спрос. Он превращает существующий спрос в деньги. Если заявок нет, менеджеры будут просто дорого сидеть без дела.

Отдельно заложите период выхода на план. Новый менеджер в B2B выходит на полную мощность за три-шесть месяцев. Всё это время он стоит денег, а приносит меньше. Нужен запас на этот период.

Шаг третий: подготовьте инфраструктуру до найма

Самая дорогая ошибка — нанять человека в пустоту. Он приходит, ему дают телефон и говорят «продавай». Через месяц он уходит или начинает имитировать работу.

Минимальный набор, который должен быть готов до первого рабочего дня менеджера:

CRM с настроенной воронкой. Даже простая система лучше таблицы. Этапы, обязательные поля, причины отказа.
Телефония с записью разговоров. Без записей невозможно обучать и контролировать.
Скрипт или карта разговора. Собранная из ваших собственных продаж.
База знаний. Описание продукта, цены, ответы на частые вопросы, кейсы, отработка возражений.
Шаблоны документов. Коммерческое предложение, договор, счёт.
План адаптации на первый месяц. Что менеджер изучает, когда начинает звонить, какие результаты ожидаются по неделям.

Звучит как много, но на практике всё это можно собрать за месяц. И это та самая основа, без которой отдел не заработает.

Шаг четвёртый: кого нанимать первым

Здесь две противоположные ошибки. Первая — нанять сразу руководителя отдела продаж, которому некем руководить. Вторая — нанять самого дешёвого менеджера, чтобы «попробовать».

Мой совет для большинства компаний: первыми нанимайте двух менеджеров одновременно. Причин несколько:

вы сразу видите разницу между людьми и понимаете, дело в человеке или в системе;
возникает здоровая конкуренция;
если один уходит, отдел не обнуляется;
нагрузка на собственника при обучении двоих почти такая же, как при обучении одного.

Какой профиль искать на старте? Не звёзд с огромным опытом — они дорогие и часто не готовы работать в неотлаженной системе. И не новичков без опыта — их придётся учить с азов. Оптимально: люди с опытом продаж от года-двух, желательно в похожем цикле сделки, с хорошей обучаемостью и готовностью работать по правилам.

Как проверить на собеседовании

Резюме в продажах говорит мало. Проверяйте в деле:

Ролевая игра: кандидат продаёт вам ваш же продукт после получасового знакомства с материалами.
Вопрос о провалах: «Расскажите о сделке, которую вы проиграли, и почему». Хорошие продавцы анализируют, плохие обвиняют клиента.
Тестовый звонок реальному холодному контакту в вашем присутствии.
Вопрос о цифрах: «Какой у вас был план и сколько вы выполняли?» Сильные менеджеры помнят свои показатели.

Шаг пятый: первые три месяца

Первые месяцы определяют, заработает ли отдел. Собственник или будущий руководитель должен быть максимально включён.

Первые две недели — обучение продукту и процессам, прослушивание записей ваших звонков, ролевые игры, первые самостоятельные звонки под контролем.

Третья и четвёртая недели — самостоятельная работа с заявками, ежедневный разбор звонков, первые сделки.

Второй и третий месяцы — выход на плановую нагрузку, еженедельные планёрки по воронке, постепенное снижение контроля.

Ежедневно в первый месяц — пятнадцать-двадцать минут разбора: какие звонки были, что получилось, что нет. Это самая важная инвестиция времени. У строительной компании из Казани, которую я сопровождал, собственник поначалу считал такие разборы потерей времени. После месяца ежедневной работы оба новых менеджера закрывали сделки с конверсией, близкой к его собственной.

Шаг шестой: правила и регламенты

Когда менеджеров двое-трое, можно договариваться устно. Когда пять и больше — нужны письменные правила. Минимум:

регламент работы с заявкой: за сколько минут перезваниваем, сколько попыток дозвона, когда закрываем;
правила распределения заявок: по очереди, по специализации, по загрузке;
стандарты ведения CRM: что обязательно заполнять и когда;
порядок передачи клиентов при отпуске или увольнении;
регламент планёрок и отчётности.

Регламенты должны быть короткими. Документ на тридцать страниц никто не читает. Одна-две страницы на каждый процесс — идеально.

Типичные ошибки при создании отдела

Мотивация только процентом. Новый менеджер без оклада уходит через месяц, если не было быстрых сделок. Нужен баланс фиксированной и переменной части.
Отсутствие контроля «чтобы не мешать». Собственник нанимает и уходит в свои дела. Через два месяца выясняется, что половина заявок не обработана.
Нанять РОПа раньше менеджеров. Руководитель без команды начинает писать стратегии и регламенты, которые никто не проверил на практике.
Ждать результата через месяц. В B2B первый реальный результат появляется через два-три месяца. Если уволить людей раньше, вы просто начнёте всё сначала.
Экономить на инструментах. CRM и телефония стоят несколько тысяч рублей в месяц на человека. Потерянная из-за их отсутствия сделка стоит в разы больше.

Отдел продаж — это не люди, а система плюс люди. Сильные люди в слабой системе уходят, средние люди в сильной системе показывают хороший результат.

Итог

Отдел продаж с нуля строится в чёткой последовательности: сначала вы описываете, как продаёте сами, потом считаете экономику, готовите инфраструктуру, нанимаете двух менеджеров, плотно ведёте их первые три месяца и только затем фиксируете правила в регламентах. Руководитель отдела появляется, когда менеджеров становится четыре-пять и собственник физически не может с ними работать.

Самое сложное в этом процессе — не найм и не CRM, а готовность собственника вложить в отдел своё время в первые месяцы. Это тот этап, где экономить нельзя. Зато потом вы получаете систему, которая продаёт без вашего ежедневного участия, — ради этого всё и затевается.